De wereldwijde dynamiek waarin technologie‑ en maakbedrijven opereren verandert sneller dan ooit. Supply chains staan onder druk, energieprijzen blijven stijgen, geopolitieke spanningen nemen toe en de arbeidsmarkt blijft structureel krap. Voor organisaties in de technologische industrie is structurele weerbaarheid geen luxe meer, maar een strategische noodzaak.
Toch blijft Business Resilience Management (BRM) bij veel bedrijven onderaan de prioriteitenlijst staan. De dagelijkse operatie domineert, terwijl vroege signalen van kwetsbaarheid zichtbaar zijn in processen, ketens en organisatiecultuur. Wanneer bedrijven te laat reageren, worden ze gedwongen tot ingrijpende maatregelen — met verlies van kapitaal, talent of zelfs het staken van activiteiten als gevolg.
Weerbaarheid is geen bijproduct van efficiency; het is een bewuste strategische keuze. Het verschil tussen organisaties die bevriezen bij verandering en organisaties die juist innoveren, zit in effectief BRM‑beleid. BRM helpt bedrijven om schokken te weerstaan, zich snel aan te passen en sterker terug te komen.
Om dit thema concreet te maken organiseerden Lean Management Network (LMN) en VMI Epe de inspirerende middag Navigeren in de Mist, waarin drie invalshoeken samenkwamen: geopolitiek, organisatorische weerbaarheid en cybersecurity.
VMI als praktijkvoorbeeld: BRM in een high‑tech omgeving
De middag werd geopend door Jeroen Slobbe, COO van VMI‑Epe. Hij gaf een waardevolle inkijk in de activiteiten van VMI en de uitdagingen die horen bij hun producten, markten en wereldwijde footprint. Daar VMI wereldwijd vestigingen heeft is BRM zeker geen onbekend onderwerp voor hen. Zijn introductie vormde een perfect startpunt voor de middag: een concreet voorbeeld van hoe weerbaarheid eruitziet in een high‑tech productieomgeving die wereldwijd opereert.
1. Geopolitiek: een kantelende wereldorde vraagt om strategische alertheid
Geopolitiek adviseur Alex Krijger schetste een wereld die niet “in verandering” is, maar een verandering van tijdperk doormaakt. De vertrouwde Pax Americana brokkelt af, internationale instituties verliezen invloed en een nieuwe multipolaire wereldorde ontstaat.
Hij benoemde vier grote disrupties die direct impact hebben op Nederlandse technologiebedrijven:
– China’s opkomst en het acute Taiwan‑risico voor de wereldwijde chipproductie.
– Een onvoorspelbare Verenigde Staten, gedreven door binnenlandse politiek en handelstarieven.
– De langdurige oorlog in Oekraïne, met gevolgen voor energie, cyberveiligheid en politieke stabiliteit.
– De assertieve rol van het mondiale zuiden, dat zich niet langer laat indelen in traditionele machtsblokken.
Zijn boodschap was helder: Geopolitiek moet een bestuursdiscipline worden. Dat betekent scenario’s bouwen, informatiebronnen verbreden, afhankelijkheden verkleinen en partnerschappen beoordelen vanuit wederzijds eigenbelang.
2. Organisatorische & operationele weerbaarheid: anticiperen in plaats van bevriezen
Business Resilience Management Annemil Kaethoven liet zien dat veel bedrijven de huidige turbulentie onderschatten. De combinatie van geopolitiek, energieprijzen, netcongestie, arbeidsmarktkrapte en snelle technologische cycli zorgt voor een perfect storm.
Het patroon dat zij ziet is herkenbaar:
– Waarschuwingssignalen zijn zichtbaar, maar worden niet opgepakt.
– Management focust op korte termijn en dagelijkse operatie.
– Resilience wordt gezien als kostenpost in plaats van strategische investering.
– Wanneer de crisis toeslaat, is de schade groot – vaak onomkeerbaar.
Kaethoven presenteerde haar BRM‑framework, opgebouwd uit drie pijlers:
- Organisational Resilience: Sterk leiderschap, organisatie-ontwerp, transparante communicatie, multidisciplinaire samenwerking, psychologische veiligheid en een cultuur van continu leren. Lean‑organisaties hebben hier een voorsprong: zij beschikken al over de ‘spierkracht’ van dagelijkse verbetering.
- Operational Resilience: Pro-actieve benadering die verder gaat als traditioneel risico-management / business continuïteitsmanagement. Lean als drager van operationele stabiliteit: voorspelbare processen, snelle detectie van afwijkingen, korte verbetercycli, bottleneck‑eliminatie en flexibiliteit in planning en supply chain. PDCA fungeert als de motor van veerkracht.
- Economical Resilience:Bedrijven zien risico’s op het gebied van Economische Veiligheid maar investeren grotendeels nog niet in de aanpak hiervan. Breed scala aan factoren die bedrijven kwetsbaar kunnen maken o.a; Investeringen,fusies en overnames, toeleveringsketens. Diversificatie en innovatie-agility zijn hierbij als acties van belang. Met als kern: een ambidextrous strategy – optimaliseren én vernieuwen tegelijk.
3. Cybersecurity: de stille achilleshiel van moderne productiebedrijven
Global CISO Jip Hogenboom positioneerde cybersecurity als integraal onderdeel van BRM. Niet als IT‑issue, maar als bestuurlijke verantwoordelijkheid. Technologiebedrijven zoals VMI zijn aantrekkelijke doelwitten vanwege:
– IP‑gevoelige machineontwerpen
– Reverse engineering risico’s
– Ransomware
– Supply chain‑aanvallen
Hogenboom schetste VMI’s cybersecurity‑architectuur, opgebouwd uit drie domeinen:
- Security Strategy
Gericht op de beveiliging van IP, businessprocessen en digitale én fysieke assets. - Incident Response
24/7 detectie, duidelijke escalatiepaden, business continuity en geoefende responsprocessen. - Governance & Compliance
NIS2, CRA, GDPR en security‑by‑design in zowel IT als OT.
Zijn belangrijkste advies: Wees voorbereid op een grootschalig security‑incident. Breng je kroonjuwelen in kaart, definieer rollen en verantwoordelijkheden en oefen je incident response, ook met externe leveranciers.
Cross‑cutting thema’s: BRM is een systeem, geen silo
Tijdens de plenaire discussie kwamen vier centrale inzichten naar voren:
– Resilience is een systeem. Geopolitiek, BRM en cybersecurity zijn onlosmakelijk verbonden.
– Topmanagement‑eigenaarschap is cruciaal. Zonder board‑commitment blijft BRM fragmentarisch en ondergefinancierd.
– Lean als fundament voor weerbaarheid. Dagelijkse discipline, visueel management en PDCA vormen de basis voor proactieve resilience.
– Player vs. victim. Organisaties die anticiperen zijn spelers; organisaties die wachten worden slachtoffers.
Conclusie: bouw weerbaarheid nu – niet wanneer de mist verandert in storm
Navigeren in de Mist liet zien dat Business Resilience Management geen project is, maar een doorlopend strategisch vakgebied. In een wereld vol onzekerheid is BRM de sleutel om continuïteit, innovatie en groei te waarborgen. LMN en VMI brachten drie perspectieven samen die één duidelijke boodschap delen:
Weerbaarheid moet nu worden gebouwd – niet wanneer de mist verandert in storm.