Bouwen van het perfecte proces met betrokken medewerkers die continu verbeteren. Wat mij betreft is dit één van de vertrekpunten in een Lean productiesysteem.
door: Kees Luttik, Manager Kwaliteit en SPS office Scania Production Zwolle BV
Op zich klinkt dit eenvoudig en toch zie ik in de praktijk dat veel van de Lean programma’s in bedrijven stranden. Daarom wil ik eens stil staan bij de rol van de leidinggevende hierin.
Om “ het bouwen van het perfecte proces met betrokken medewerkers die continu verbeteren” in de praktijk vorm te geven heb je als leider twee belangrijke rollen: aan de ene kant ben je als leider verantwoordelijk voor het managen van het proces, aan de andere kant coach je het team om verantwoordelijkheid te nemen voor dit proces en continu te verbeteren. Je creëert eigenaarschap.
Het bijzondere van een Lean productiesysteem is dat het je niet alleen deze uitgangspunten meegeeft maar ook alle instrumenten aanreikt om dit in de praktijk vorm te geven. Lean reikt je de instrumenten aan om het proces in beeld te brengen, de proces-performance te monitoren en op basis hiervan op een gestructureerde manier te werken aan het continu verbeteren van de flow- en resource efficiency.
“Het gevaar ligt bij doorgeslagen 5S programma’s, doorgeslagen standaardisatie en/of doorgeslagen follow -up meetings.”
Lean reikt je de instrumenten aan als leider om je mensen te coachen in het verantwoordelijkheid nemen voor het proces, een vinger aan de pols houden van dit proces en daar waar nodig te verbeteren.
Toch ligt er een gevaar op de loer. In de praktijk zie ik vaak dat leidinggevende enthousiast met al deze instrumenten aan de slag gaan maar hierbij van de instrumenten een doel op zich maken. Voorbeelden hiervan zijn doorgeslagen 5S programma’s, doorgeslagen standaardisatie en doorgeslagen follow -up meetings. Regelmatig zie je dan dat er onvrede ontstaat onder de teamleden die het Lean systeem ervaren als een dwangbuis. Dit is het begin van het einde.
Wat mij betreft zijn er dan ook twee voorbeelden qua Lean programma’
In de goede voorbeelden van Lean programma’s kiezen mensen heel gericht de instrumenten uit de toolbox die ze helpen om de volgende stap te maken bij het verbeteren van processen en het creëren van een cultuur van eigenaarschap en continu verbeteren.
In de slechte voorbeelden van Lean programma’s maken mensen van de instrumenten een doel op zich en creëren daarmee een karikatuur van een productiesysteem waarvan ze de essentie niet begrijpen. Met name in deze bedrijven stranden Lean programma’s.
Oog hebben voor de context en het betekenisvol toepassen van Lean instrumenten zijn een voorwaarde voor succes en voorkomen dat je in de valkuil stapt van de Lean-karikatuur.
Over de schrijver:
Momenteel is Kees actief als manager SPS-office (Scania Production System) bij Scania Production Zwolle. Hiervoor heeft hij 25 jaar ervaring opgedaan als Projectmanager van de nieuwe Scania fabriek in Meppel en 3 jaar voor SPS office actief geweest in Södertälje Zweden. Kees is zeer betrokken bij de Lean-ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Zo geeft hij regelmatig lezingen over verscheidende Lean thema’s en is hij actief binnen de stichting LMN als bestuurslid. Hij combineert al zijn ervaring met een nuchtere blik. Scania Production Zwolle produceert 150 vrachtwagens per dag en staat bekend om het toepassen van de Lean principes als onderdeel van het strategisch platform en het Scania Production System (SPS).