De afgelopen jaren is er veel in beweging gekomen binnen de (maak)industrie op het gebied van Lean. Steeds meer organisaties investeren in continuous improvement en er is een constante stroom aan vacatures ontstaan voor verbetercoördinatoren, Lean‑specialisten en CI‑medewerkers. Een positieve ontwikkeling: de bewustwording dat efficiënter werken noodzakelijk is, groeit zichtbaar.
Toch is het zinvol om een pas op de plaats te maken. Want naast enthousiasme is ook reflectie nodig. Hoe staan we er werkelijk voor? Wat willen we bereiken met onze verbeterinitiatieven? En welke methodes passen het beste bij onze organisatie, cultuur en ambities?
Tijdens bezoeken aan bedrijven in Japan werd mij opnieuw duidelijk dat we in Nederland zeker vooruitgang boeken, maar dat er nog veel te heroverwegen valt. De basis is gelegd, maar de volwassenheid van continuous improvement vraagt om meer dan alleen tools en projecten. Het vraagt om een strategische benadering.
Het besef van urgentie: het ravijn of het burning platform
Een krachtig beeld dat vaak wordt gebruikt, is dat een organisatie moet voelen dat zij op de rand van een ravijn staat. In Lean‑termen wordt dit ook wel het burning platform genoemd. Het is geen keuze om te verbeteren; het is bittere noodzaak. Verspillingen in processen, systemen en samenwerking moeten worden weggenomen, omdat ze de continuïteit van afdelingen en soms zelfs van de organisatie bedreigen.
Maar in de praktijk zijn we vooral druk met de dagelijkse output. Operationele problemen, ad‑hoc acties en het bewaken van de normale situatie slokken veel tijd op. Dat is begrijpelijk, maar het belemmert de aandacht voor structurele verbetering. Continuous improvement kan pas volwassen worden wanneer organisaties erkennen dat deze twee werelden, dagelijks werk en verbeteren, naast elkaar moeten bestaan.
De kern van het dagelijks werk
Een inspirerend model laat zien wat eigenlijk de essentie van onze dagelijkse werkzaamheden zou moeten zijn: het beheersen van de normale situatie én het continu verbeteren van die situatie. Simpel in theorie, maar uitdagend in de praktijk.
Om beide activiteiten goed uit te voeren, zijn twee voorwaarden cruciaal:
- De juiste organisatie en structuur
Medewerkers moeten de ruimte krijgen om de normale situatie te bewaken. Denk aan een helder speelsysteem, duidelijke standaarden en korte pulse‑vergaderingen waarin de actuele stand van zaken wordt besproken. Zonder structuur vervalt men snel in brandjes blussen.
- De juiste methodes om verspillingen zichtbaar te maken
Verbeteren vraagt om concrete, praktische technieken. Dagelijkse observaties op de werkvloer, gericht kijken naar wachttijden, buffergroottes, loopafstanden, foutbronnen en andere vormen van verspilling, leveren vaak meer op dan grote projecten. Het gaat om het ontwikkelen van ‘verbeterogen’: zien wat er beter kan, elke dag opnieuw.
Verbeteren is niet vrijblijvend
Wanneer aan deze voorwaarden wordt voldaan, ontstaat er een cultuur waarin verbeteren vanzelfsprekend wordt. Medewerkers voelen zich betrokken, zien de noodzaak en dragen actief bij aan het elimineren van verspillingen. Continuous improvement wordt dan geen project, maar een manier van werken.
Het beeld van het ravijn blijft daarbij relevant: verbeteren is geen luxe, maar een voorwaarde voor toekomstbestendigheid. Organisaties die dit begrijpen, zetten de stap van Lean‑initiatieven naar een volwassen verbeterstrategie.
Wiebe Stork
Manager SPS-office (Scania Production System)
Scania Production, Zwolle
Met 25 jaar ervaring als o.a. Project Manager van de nieuwe Scania fabriek in Meppel en als voormalig (lijn)manager bij Scania is Wiebe zeer betrokken bij de Lean ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Vooral zijn nuchtere kijk in combinatie met Lean technieken geeft vaak een frisse blik als het over proces optimalisatie zaken gaat.
Scania Production Zwolle produceert +/-200 vrachtwagens per dag en staat bekend om het toepassen van de Lean principes als onderdeel van het strategisch platform en het Scania Production System dat al meer dan 17 jaar draait!