Er gebeurt veel in de (maak)industrie wanneer het gaat om Lean en er is een continue stroom van vacatures en werving voor continuous improvement medewerkers losgekomen. Een goede ontwikkeling, we zien de bewustwording om efficiënter te werken toenemen.
Toch zou ik een aantal opmerkingen willen plaatsen. Het zou goed zijn voor organisaties om een pas op de plaats te maken en stil te staan bij de vraag: hoe staan we in verbeteringen, wat willen we bereiken en welke methodes willen wij toepassen?
De bezoeken die ik heb gebracht bij bedrijven in Japan hebben mij geleerd dat we in Nederland weliswaar op de goede weg zijn, maar dat er nog veel te (her)overwegen valt.
Ik wil graag een aantal elementen uit de verbeteringsstrategie bespreken.
Een mooi beeld is altijd dat je de organisatie het gevoel moet geven dat je op de rand staat van een ravijn; je kunt het natuurlijk ook een burning platform noemen, dit thema is al eerder behandeld. Het is bittere noodzaak om continue te verbeteren en er is geen keuze tussen wel of niet doen. De verspillingen in het systeem en de processen moeten worden weggenomen, mogelijk staat het bestaan van de afdeling op het spel.
Maar eigenlijk zijn we razend druk met de dagelijkse output en de operationele problemen. Het is de controle van de normaal situatie die ons bezig houdt. Het is van belang dit te onderkennen, omdat het de aandacht voor het verbeteren belemmert.
Ik vind het volgende plaatje altijd heel inspirerend; het geeft op een simpele manier aan wat de kernactiviteiten zijn die eigenlijk onze dagelijkse werkzaamheden zouden moeten vormen:

Dit lijkt inderdaad simpel, maar er komt nog iets bij. Er zijn 2 belangrijke voorwaarden om beide activiteiten goed uit te kunnen voeren:

  1. Hebben we de juiste organisatie hiervoor, met andere woorden kunnen we de medewerkers de aandacht geven om de bijv. de normale situatie te controleren. Denk aan het speelsysteem en het hebben van korte pulse vergaderingen waarin de actuele stand van de productie wordt
  2. Zijn de juiste methodes beschikbaar om de verspillingen in beeld te brengen en zijn we in staat om snel en efficiënt deze te elimineren. Er zijn mooie voorbeelden beschikbaar, waarbij bijv. in een dagelijkse routine op de werkvloer met gerichte ogen wordt gekeken naar wachttijden, buffer groottes, loopafstanden en overige verbeteringspotentieel.

Ik wil terug komen op het beeld dat we staan op de rand van het ravijn en dat verbeteren niet vrijblijvend is. Wanneer aan deze voorwaarden wordt voldaan, zullen we de betrokkenheid bij de medewerkers stimuleren om actief bij te dragen tot het elimineren van verspillingen.


Wiebe Stork
Manager SPS-office (Scania Production System)
Scania Production, Zwolle

Met 25 jaar ervaring als o.a. Project Manager van de nieuwe Scania fabriek in Meppel en als voormalig (lijn)manager bij Scania is Wiebe zeer betrokken bij de Lean ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Vooral zijn nuchtere kijk in combinatie met Lean technieken geeft vaak een frisse blik als het over proces optimalisatie zaken gaat.

Scania Production Zwolle produceert +/-200 vrachtwagens per dag en staat bekend om het toepassen van de Lean principes als onderdeel van het strategisch platform en het Scania Production System dat al meer dan 17 jaar draait!